微利時代的幾個特征
目前來看，隨著的市場經濟的成熟和發展，微利時代的幾個特征在經銷商這個群體中上明顯體現出來：
1．隨著市場競爭的加劇，增加最快的是銷售費用。管理者最頭痛的也是銷售費用的有效使用、控制與管理。這些費用之中，市場費用又是重災區，包括市場網絡建設管理費、商業返利、終端費用、促銷費用等，都已經成為必不可少的支出。
2．市場規范、信息靈敏、企業增多、競爭升級。這就意味著在市場經營的所有領域：產品開發、生產加工、銷售流通、售后服務等大小環節的利潤空間都日趨縮小。
3．市場門檻提高，市場風險加大。
4．市場的總體是穩定、成熟的和利潤趨于平均化，偶然性商機已越來越少。
“微利化”是當前許多行業一個必然趨勢，對于經銷商來說，同樣不能避免。面對這樣的市場新特點，有經銷商提出了“利潤第一，規模第二”的口號，這無疑是正確的，從尋找快速發展的機遇轉向穩健經營，是經銷商在此時期的最佳選擇。
從近幾年的市場情況看，絕大多數經銷商為了適應環境的變化，在經營上也做了相應調整。歸納起來，經銷商的調整無外乎兩種：其一是在內部通過精益化管理降低經營費用；其二是在開拓市場上持“收縮”態度，寧愿精耕老市場，不會貿然開發新市場。
全品項配置產品線
微利時代經銷商的經營更加困難，大多數產品是微利，有些產品甚至是虧損的，那么，在這樣的情況下，全品項配置產品線就顯得非常重要。全品項經營，同一品項里面，將暢銷的產品和近似產品、關聯產品進行組合，有沖量的產品，有吸引終端和消費者的產品，也總有一款產品是具有較高盈利能力的，將這些產品進行組合，從而創造最大的利潤。
這是大型經銷商的通用做法，即不是賺所有產品的錢，而是賺不同時期不同批次的產品的錢，這樣即使自己經營的某些產品不賺錢，甚至虧本，但是因為經營品牌中有利潤高的產品，因而整體還是有利潤。
［案例1］北京盛達貿易公司就是這樣一家經銷商。在零售商眼里，他賣的東西看上去總比別人便宜，其實不然，他是把產品進行巧妙組合。如好銷的某名牌調味品他每箱只加價一毛錢，除去倉儲、人員等開支，一定是略虧的，但是他同時要求客戶購買他經營的另一款調味品，那個一箱可以賺2元，由于大家盯得緊的東西他便宜，盯得松的東西他稍貴，品種多，服務好，還送貨上門，幾年的工夫便成為北京知名的調味品經銷商。
盛達貿易其實是在運用三三制的原則配置產品，就是三分之一的產品略虧，三分之一的產品略賺，三分之一的產品多賺；那三分之一略虧的大路貨，想賺也賺不了多少錢，這類價格敏感商品，只要低那么一點點價格，顧客就像潮水一樣地涌過來了，比起打廣告是劃算多了。有了一定的銷售量，廠家年終那一塊，還有很多的返點及獎勵可以拿到，平均下來也虧不了多少。三分之一平賣的產品，基本上是銷售增長的產品，少賺一點可以促進推廣，穩定廠家對自己的信心，而且這樣的廠家都要求有銷量。有了穩定、較大的銷量，廠家就會重視，支持也會多一點，就可能爭取較多的返利。另外三分之一，是要好好把握的，這些產品基本上是獨家經銷、無品牌的產品，這類產品是生意利潤的主要來源，價格不敏感，只要掌握區域市場的價格波動規律，就可以賺取較好的利潤。這類產品還是類似產品中的小品牌，通過自己的網絡，和名牌產品捆綁帶貨出去，而通過名牌產品密集的網絡和較高的銷量，能帶動出暢銷產品的1/10銷量來，利潤非常不得了。
調整經營模式，練好內功
既然微利時代的特征是薄利，就別在指望在某個階段、環節、時段獲高利，必須把賺錢思路調整到整體、持久的綜合獲利上來。經銷商必須眼睛向內，從尋找發展機遇到做好內功，深度挖潛。
一是要對經營中的各個環節、細節、時段精打細算，聚沙成塔。實施嚴格的成本核算，通過實施渠道到終端的每個環節、要素的預算及管理，以各種措施使成本最低化，利潤最大化。
二是要強化科學管理，轉變粗放的管理模式，嚴格執行標準化體系管理，建立清晰的部門組織結構，明確責、權、利，從提高管理效率來獲得更多的市場收益。
［案例2］江西景德鎮順昌糖酒貿易有限公司總經理胡利建的做法是從噴灌到滴灌轉變。原來做市場，很多企業習慣于大手筆：大投入、大產出、大流通，但是無論是投入還是管理，都比較粗線條，也許有不錯的收獲，但是期間的無謂浪費也不少。這樣的做法相當于農田耕作當中的噴灌。但是，現在的市場條件不同了，經銷商也進入了微利時代，市場逼迫經銷商要在經營上轉型，否則有可能在新市場條件下出現虧損，甚至更嚴重的會危及生存。經銷商在經營上必須進行精細化運作，精打細算，嚴格控制各項費用和投入，讓每一分錢都花得有效，這就相當于農田耕作時的滴灌，用最少的水澆最多的苗。
運作市場喜“老”厭“新”
除了眼睛向內，練好內功，經銷商在市場運作上也更加趨于保守。從《糖煙酒周刊》的調查看，前幾年，經銷商對市場表現還比較樂觀，敢于接新品，并且敢于在某個區域一擲千金，用于新市場的開發。但是這幾年，這種豪賭市場的冒險行為已經大大減少，更多的是在對已有產品、已有市場的深度挖掘上獲得利潤的增長。這表現在，經銷商接新品更加謹慎，寧愿在原有的產品上深耕，也不愿意運作一個空白市場。因為他們了解，對新項目的投資一旦失敗，就會造成巨大的損失。
［案例3］2003年，河北唐山澤眾商貿公司的安東起接了一個五糧液股份公司的錦上添花，然而唐山是一個強手云集的市場，要拿下唐山市場，安東起必須打破另兩個強勢經銷商在酒店的全面壟斷。為了拿下這個市場，澤眾商貿不惜重金進入酒店，對手重金買斷的酒店，他就給更高的價格，同時在團購上下大力度，用核心消費群(全球品牌網)來帶動銷售，在商超渠道上做形象展示和節日促銷，以呼應市場銷售。2005年，澤眾商貿的銷售出現了逆轉的勢頭，其經銷商得錦上添花目前成了唐山市場數一數二的高檔白酒品牌。
2007年，澤眾商貿授命運作外埠幾個市場，總公司對其有了更高的要求。面對新的銷售目標，安東起更傾向于在唐山市場進行深度挖潛來完成部分目標的增長。對于新環境下的新市場的開拓，安東起表現出了謹慎的心態，在不具備本土優勢的情況下，他更傾向于在石家莊尋找二級代理商來運作市場。
規避風險 安全經營
微利時代經銷商的另一個變化就是更加重視經營安全，規避經營風險。無論是客觀條件和經銷商群體的變化趨勢，都已經表明，目前的經銷商已經日趨成熟，經銷商已經把自身的經營安全放在第一位，由此規避市場越來越高的經營風險。從實際看，危及經銷商經營的因素很多，但是有些是不致命的，有些卻是致命的。不致命的危險可以化解，也可以逐漸恢復，但是致命的危險就讓你付出了慘痛的代價，甚至一蹶不振，失去東山再起的機會。
［案例4］河南易誠商貿有限公司的總經理許剛的理念轉變是：從注重“爆發”到注重“蓄勢”。易誠以前的做法是投入大量人力物力，讓產品的銷量從幾百萬一下子暴漲很多倍，達到幾千萬。但是，在新的市場環境下，市場出現這樣爆發的幾率越來越低。現在看來，這樣是一種不科學的增長，可能為了達到目標透支了企業很多資源。現在，很多企業的做法是要求業務部門在原有市場、原有渠道上做深度挖潛：今年是100萬，希望明年是200萬。但是，許剛更注重“蓄勢”，做市場一步一步來，先是用加法，當積累達到一定量的時候就會使市場發生質變。這種水到渠成的做法比透支資源更利于經銷商的長期發展。
因為偶然而成功的機會大大降低，因而經營者應該把主要精力放在具有長遠效益的商機上，走可持續經營之路，從迎合消費者到引導消費者，從投機經營到規范發展。這也是微利時代經銷商必須的經營轉型。
作者：劉亞濤
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