【集萃網觀察】4月8日訊 2009年的春晚上，趙本山說，人生最大的痛苦就是人活著，錢沒了。對中小企業而言，現金流斷了，企業就只能等死。依靠訂單生存的外貿企業，正艱難地由外貿轉內銷，如果轉型成功，企業也就活了春節剛過，溫州某襪業公司董事長張秉瑞急得上了火。
金融危機爆發之前，張秉瑞的公司是一家做出口生意的中小企業。金融危機爆發后，海外訂單急劇減少，很多經銷商寧愿違約也不再為后續的商品埋單，公司因此積壓了大量庫存。為了活下去，公司開始轉型，由出口轉內銷。但難題來了：因為張秉瑞一直做出口，對國內市場知之甚少，一時間不知道從哪里下手。起步：回歸原始擺地攤由于金融危機的影響，張秉瑞公司生產的襪子在美國的超市已經賣到了1.98美元一打，這一價格只是以前價格的1/4。
“金融危機爆發后，政府鼓勵外貿企業出口轉內銷。但怎么轉？通過什么渠道轉？要辦哪些手續？我們都不太清楚。”在以前做出口業務時，公司只負責產品生產，至于生產什么樣式、什么質地的襪子，怎么進國外商場等等問題，都不用公司操心，都是由國外經銷商負責。如今，轉內銷，這一切張秉瑞都得考慮，他甚至不知道自己生產的襪子在國內該賣多少錢，怎么定價。
張秉瑞告訴《新財經》記者，中小型外貿企業轉做內銷市場，銷售渠道是最大的短板。他給記者舉了一個做襯衫的例子，“對于外貿企業而言，內銷市場最重要的問題，是中間環節占用的資金太大。比如，一件售價300元的襯衫，加工費只有30元，那么，剩下的270元去了哪里？一般人很難想象，就是被這長長的中間環節給消耗掉了，消費者和生產者都沒得到好處。”
為了盡快減少庫存，張秉瑞沒少花費心思。春節前，他甚至帶著員工跑到上海的地鐵口擺地攤，“沒辦法，如果不賣掉庫存，我們連后幾個月的工資都發不出了，更別說什么年終獎了。”擺地攤，這于一個企業老總而言實屬不易。張秉瑞脫下西裝，揮舞著胳膊，操著一口不太標準的普通話叫賣，在企業生死存亡的關口，他顧不得面子了。戲劇性的是，張秉瑞在擺攤的時候，還遇到了同是溫州人的另外一個老板，對方是生產羊毛衫的。這個老板為一家歐洲企業趕制的幾百萬元羊毛衫訂單，最終因為那家外商的倒閉而砸在了自己手里。在這樣的場合見面，兩位老板感慨萬千。
張秉瑞擺地攤的日子僅延續了不到一個月就結束了，一是因為上海經常出現陰雨天氣；再者，時刻準備著與城管玩“貓捉老鼠”的游戲也讓張秉瑞累得半死。在離春節還有一個星期的時候，張秉瑞帶領員工收拾行囊打道回府。轉機：低價展銷清庫存一個月以后，記者再次打通張秉瑞的電話，詢問公司的近況。電話那頭的他掩飾不住興奮，嗓音洪亮，他說：“我的庫存基本清光了。”
短短一個月時間，轉機是怎么出現的？原來，就在張秉瑞著急上火的時候，他聽說北京的一家商場要辦外貿大集，只要產品質量有保障，企業均可入住，而且攤位費、進場費等各項費用全免。這對張秉瑞來說，無疑是一個大喜訊。但遺憾的是，他獲悉這個消息的時間已經晚了，已經過了申請時間。有句話說得好，“當上帝關上一扇門時，必然會為你打開一扇窗。”張秉瑞輾轉得知一個朋友的制襪企業成功入住，展銷的效果很好，短短幾天，庫存消化過半。張秉瑞和朋友商量后，朋友同意將張秉瑞的部分庫存運到北京一同銷售。張秉瑞所說的外貿大集，就是商場開辟出部分區域供外貿企業銷售自己的庫存產品。這一做法常常受到消費者的青睞。不少中國消費者認為，外貿產品無論是在質量上還是款式上，都比國內同類產品更勝一籌。更何況，集中展銷的外貿產品價格也比較便宜。據張秉瑞說，他們公司的襪子定價基本都在10元以下，“這個價格不光消化了我們的庫存，還給我們帶來了利潤，沒想到我們的商品這么受國內消費者的歡迎。”
更讓張秉瑞沒有想到的是，這個外貿大集除了吸引到零散的消費者外，還引來了北京很多商場、大型超市、連鎖店以及批發商、代理商的訂單。一直以來，商場和超市的進場費等各項支出讓生產廠商望而卻步，如今，商家上門選購，而且大多是以現金交易，這讓不少展銷商喜出望外。張秉瑞神秘地對記者說：“我們公司就接到了沃爾瑪的訂單，雖然額度不是很大，但是我們已經很知足了。只可惜，這樣的外貿大集數量太少，而且每次只能進駐幾十家外貿企業，如果再多一些地區、多一些商場騰出地方給外貿企業，我們就不愁沒飯吃了。”
前景：雙管齊下求突圍
張秉瑞很明白，外貿大集只是一種短期行為，是救急的，而光憑這種短期行為很難維持企業的長期發展。外貿企業轉內銷，除了銷售渠道之外，還面臨其他眾多問題，比如，產品沒有品牌，沒有研發團隊，沒有銷售隊伍，等等。
張秉瑞說，他已經開始著手找中介公司替他辦理商標注冊、企業形象識別設計等一系列工作。公司正在重建產銷體系，針對國內市場專門建立了內貿營銷團隊，將原來簡單的業務部和加工部重新整合，拆分成營銷策劃、人力資源、開發設計、技術生產、市場拓展等部門，形成從產品開發到銷售的一條龍體系。張秉瑞正抓緊招兵買馬，招聘對象多是年前被紡織企業裁掉的老員工。“我們現在除了賣掉了大量的庫存外，又開始嘗試聯系新的國外訂單。國家近期對出口退稅政策做了新的調整，對我們是一大利好，因此，我們又敢接出口訂單了。”經歷一番掙扎，張秉瑞的企業又活了。
眼下，張秉瑞正全力以赴干兩件事：一，消化庫存；二，開發生產新品。他希望在危機中主動出擊，尋找自己的突圍之道。點評張建華：揚長避短主動出擊這家企業是個非常典型的案例。一旦有危機爆發，外貿企業出口受損，轉做內銷，根本找不到方向。因為，之前外貿企業主要靠訂單生存，整個銷售鏈條是建立在歐美市場幾百年形成的誠信基礎之上的。
去年，我去廣東考察，發現有一些外貿企業寧愿自己扛，也不愿意和本土企業合作，這其中一個非常重要的原因，是他們認為本土企業不夠誠信。還有一點，企業在轉型過程中所涉及的銷售渠道、銷售方法以及客戶資源，都需要自己摸索和尋找。但是，本土的企業依賴性比較強，總是想等待政府出臺相關扶持政策。這也是本土企業與美國企業遇到問題時最大的區別。美國的中小企業遇到問題時，政府什么都不管，我們的企業之所以競爭力比較弱，根本原因之一就是政府管得太多。中國的中小企業跟美國的中小企業不太一樣。
首先，從規模上來講，美國的中小企業規模更大，抗風險能力更強。其次，成長階段不一樣。美國的中小企業大都擁有幾十年甚至上百年的歷史，它們擁有固定的市場、固定的客戶。中國的中小企業，最大的問題是存活時間短。換句話說，我們屬于創業型企業，基礎相對薄弱。不過，隨著市場日漸成熟，中國的中小企業過分依賴政府的情況已經有所改善。比如這個案例，企業已經知道通過一些市場手段進行突圍，雖然也有政府的力量在里面，但企業已經懂得自己去尋找機會。我認識的幾個外貿企業，也已經開始建立國內渠道，并且做得都非常好。
來源：《新財經》
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